【國企改革三年行動】
原標題：精簡機構，精簡人員，實行人才激勵政策——（引題）
遼河油田改革向市場要效益（主題）
工人日報-中工網記者 劉旭 通訊員 張濤
走過51年的遼河油田已進入開采的中后期，開采難度及成本加大，資源接替不足。同時，油價走低，加之機制不活、冗員過多等弊端，使遼河油田發展步履維艱，2014年開始陷入大額虧損。
也正是在這一年，中石油集團公司將遼河油田、吉林油田作為擴大經營自主權試點，明確規定，兩家油田今后將完全自主經營、自負盈虧。2020年開始，遼河油田在國企改革三年行動中確定6個方面、27項措施、82項具體任務。
從2014年到今年，機構改革、三項制度改革、市場化改革……遼河油田深化企業改革始終沒有停步，終于讓“老油田”煥發青春。
老國企輕裝上陣
2014年，遼河油田公司有職工9.8萬人，而按照該公司年產原油1000萬噸規模，集團公司核定人員是5萬人。此時的遼河油田還辦有醫院、學校、供暖公司、供水公司……
冗員較多、企業辦社會，如同給大象戴上了鎖鏈。2019年以來，遼河油田公司累計壓減二級機構36個、三級機構605個、基層站隊889個、基層領導人員職數1500人，機關“瘦身”力度前所未有。
將修井作業、物資供應、運輸與特車、后勤服務等存量業務從采油廠剝離，在油田公司層面進行專業化重組，實現“一個單位、一項業務、一種屬性”的歸核化改革；相繼完成“三供一業”（供水、供電、供暖、物業管理）、醫療、離退休、社保等業務或職能的社會化移交。關停熱電廠，在節能減排的同時，年減虧2億元；錦州燃氣股權退出，實現增值收入7000萬元。
面對老油田長期積累的突出矛盾，遼河油田兩年實現員工降、闖、分“三個8000人”，即員工總量下降8000人、參與外闖市場8000人、分流安置8000人。
讓“第一生產力”煥發活力
4月23日下午，經過競標演講、提問、答辯、投票等環節的激烈角逐，最終5個“卡脖子”技術項目被正式揭榜，遼河油田與揭榜專家簽訂聘書。
此次“揭榜掛帥”將論功行賞。項目獲得成功后，對項目組給予50萬元獎勵；掛帥人獎金占比不低于總獎金的50%。項目研究周期內，掛帥人可享受企業級專家待遇。項目目標完成后，凈利潤額產生的增量，可以按5%追加獎金。
遼河油田總地質師于天忠說，實施“揭榜掛帥”形式進行重大項目攻關，是落實“科技興油”工程的重大舉措，更是深化科技體制機制改革與促進專家作用發揮的新突破。
近幾年，遼河油田把人才培養使用納入公司戰略發展規劃，圍繞培養、使用、競爭、激勵4個關鍵環節，搭建平臺，創新機制，精心部署，扎實推進。公司圍繞企業發展“三篇文章、六個專業領域、八大業務板塊”，提出利用3年時間，完善“三層十級”逐級培養、梯次成長通道，在地質勘探、油氣田開發、采油工藝、工程技術、工程建設等油田主體工程專業技術領域，培養知名專家5人、學科帶頭人10人、優秀青年科技骨干100名以上。
向“兩個市場”要效益
遼河油田核定可開采區域狹小，發展空間受限；歷史累積形成的結構性矛盾突出，特別是用工總量大，與油田的產量規模和經濟規模不匹配。嚴酷的現實告誡“遼河人”，必須實施“走出去”戰略，向企業內外兩個市場要效益。
遼河工程有限公司中標澀北氣田增壓集輸二期工程等重點項目，乍得油田、殼牌長北二期工程有序推進；油建公司“互聯互通”工程四站一線項目實現年內中標年內投產，新中標云南開遠-蒙自天然氣支線管道工程EPC總承包、廣東粵東LNG及粵西天然氣管道等大工程；國際市場堅持“借船出海”與“造船出海”并進，技術服務與進出口貿易“兩條腿”走路……2018年以來，遼河油田主體有40個二級單位、8000職工外闖市場，收入屢創新高。
同時，遼河油田實行內部模擬市場改革，推行二級單位間油氣產品互供、技術服務等模擬內部交易結算，提高資源配置效率。
內部市場化改革，促使各單位之間開始算賬。2017年，遼河油田公司工會適時推出“班組成本分析”比賽。參賽班組逐年增加，2017年參加公司級比賽的班組有636個，2019年達到1231個，2020年達到1516個。班班響起算盤聲，讓職工樹立起了“一切成本皆可降”意識，使公司財務成本管理落實到了最基層。
責任編輯：Rex_07
